La qualité de vie au travail (QVT) outil de la motivation
Le contexte international et les inquiétudes liées au pouvoir d’achat fragilisent, la santé mentale des salariés et le climat social au sein des entreprises se dégradent selon les résultats du baromètre de la santé psychologique des salariés réalisé par OpinionWay. La santé mentale des salariés est un indicateur d’absence de santé au travail.
Selon cette étude menée par OpinionWay 41 % des salariés sont en situation de détresse psychologique ( dépression et épuisement), 14 % présentent un niveau de détresse psychologique élevé.
34 % des salariés selon l’étude sont en situation en burn out.
Si la guerre en Ukraine et le contexte économique international ont un impact négatif sur la santé mentale, les contraintes économiques liées au pouvoir d’achat en France constituent des facteurs de risque pour la santé mentale des salariés, affirme l’étude. 87 % des sondés envisagent ainsi une évolution négative du pouvoir d’achat dans les prochains mois. En outre, sept salariés sur dix déclarent qu’un allongement potentiel de l’âge de départ à la retraite leur fait craindre de ne pas pouvoir tenir jusque-là (44 % sont en état de détresse psychologique).
Le climat de travail semble par ailleurs plus difficile qu’avant que le Covid :
– 43 % des salariés affirment que leurs collègues sont plus individualistes,
– 35 % estiment qu’il y a davantage de conflits au sein de leur organisation
– 59 % estiment que leur charge de travail a augmenté depuis mars 2020.
Selon l’étude d’opinion way, les populations les plus exposées aux problèmes de santé psychologique sont les jeunes de moins de 29 ans, les managers et les télétravailleurs.
Il existe une correspondance immédiate dans de nombreuses études entre la satisfaction des collaborateurs et la satisfaction des clients, le climat social et la performance de l’entreprise.
Des employés et des collaborateurs qui se sentent bien au travail sont plus efficaces :
- L’engagement des collaborateurs est important.
- Les collaborateurs engagés sont plus productifs.
- Les collaborateurs heureux et impliqués offrent un meilleur service aux clients.
L’engagement salarié et la motivation
Définir l’engagement salarié
Si vous voulez mesurer l’engagement salarié, il convient avant toute action de commencer par le définir :
- Quelle est ma stratégie de développement ?
- Quelle est la vision de notre mission ?
- Quels sont les attendus des équipes ?
Ainsi les questionnaires d’engagement des collaborateurs employés ou les plateformes de feed back des collaborateurs sont pour la plupart déconnectés du travail réel. La plupart des retours collaborateurs se placent dans ce cercle :
-
- Les collaborateurs sont questionnés
- Les managers prennent connaissance des retours et du rapport statistique des résultats
- l’entreprise met en place un comité de pilotage et d’analyse des retours et propose des recommandations ou préconisations. Le comité rend compte à la direction générale.
Plusieurs mois s’écoulent entre le questionnement et la présentation à la Direction Générale. Période pendant laquelle les collaborateurs sont absents et se demandent à quoi ça a servi. Les collaborateurs sont déçus et comme tout va très vite, les managers et la Direction générale dans cette période est passée à autre chose et donc la jolie présentation va trôner dans la bibliothèque d’un ou plusieurs bureaux.
ça vous rappelle du vécu ? et pourquoi ça se passe souvent comme ça ? l’engagement collaborateur est quelque chose qui se travaille tout le temps… pas seulement de temps en temps !
Procéder une enquête climat social et de satisfaction de vos équipes c’est d’abord
- ne pas vouloir tout analyser mais se focaliser sur un point précis qui verra entre le moment du recueil des données et de la restitution non pas à la Direction mais à l’ensemble des équipes un temps très court (moins d’un mois)
- c’est intégrer dès la conception même du questionnaire les collaborateurs et dès la fin du recueil des données l’ensemble des collaborateurs dans l’analyse des données et non pas un comité de pilotage qui parce qu’il a été souvent fixé par un petit groupe de personnes n’a aucune légitimité. c’est déjà une façon d’intégrer tous les collaborateurs dans le processus d’engagement.
- ensuite ce n’est ni l’outil, ni le questionnaire qui sont importants mais bien de ce que l’on va faire des éléments de retour. Chaque question posée doit être pesée en fonction de comment moi entreprise je vais pouvoir agir et de comment l’action mise en place va être un outil de progrès en terme d’organisation et de développement des équipes.
Ainsi tous les outils qui sont donnés soit sur le web soit dans la boîte à outils n’ont aucune utilité en soi. Ils sont justes là pour cerner une problématique et aider à mettre en place des actions utiles parce que le fruit d’un collectif.
Les objectifs de mesure du climat social
Trois objectifs ont guidé les mesures qui suivent :
Objectif 1 : Réaliser un état des lieux descriptif du climat social et du niveau de qualité de vie au travail des salariés.
Objectif 2 : Réaliser les analyses statistiques du climat social permettant de mieux comprendre les liens pouvant exister entre les éléments d’ordre organisationnels, la santé au travail des salariés et certaines réactions émotionnelles.
Objectif 3 : Engager les collaborateurs dans la mise en place de plans d’action, prioriser les actions à mettre en place et faciliter la communication aux équipes des résultats de l’enquête de climat social
Quoi mesurer ?
Mesurer les caractéristiques des postes
L’exercice permet à chacun de (se) ou (se) resituer au sein de son équipe et de son organisation. Réactualisée chaque année la fiche (ou description) de poste devient en fait une feuille de route et permet d’examiner au sein des équipes, les compétences mobilisées au quotidien et les forces présentes ou à compléter et de bien communiquer sur les objectifs communs.
C’est un point important à mesurer en ce moment avec les mesures de télétravail mis en place et qui vont laisser des traces pendant longtemps.
Pour les collaborateurs, cela valorise leur parcours professionnel au sein de l’organisation, développe le sentiment d’appartenance, délimite son champ d’action notamment lorsque l’organisation embauche beaucoup, ses axes de progrès et l’envie d’une implication et d’un engagement encore plus fort.
Pour l’organisation, cela permet de mettre en exergue les atouts mais aussi les faiblesses desquelles découlent soit de nouveaux recrutements pour compléter l’équipe et anticiper les besoins, soit des actions de formation et d’entraînement.
Le modèle du Word Design
Le modèle du Word Design (Hackman & Oldham, 1975) complété récemment par Morgeson et Humphrey (2006) permet de décrire de façon systématique les caractéristiques du poste. Humphrey, Nahrgang, et Morgesson (2007) et ont montré leurs intérêts dans l’analyse que les caractéristiques d’un poste peuvent être regroupées en trois grandes catégories :
- caractéristiques motivationnelles
- caractéristiques sociales
- contexte ou conditions de travail
Ces catégories ont des effets sur :
- les comportements (performance, absentéisme et turnover),
- les attitudes (satisfaction, attachement, engagement, et motivation),
- les rôles perçus (conflit et ambiguïté de rôle)
- le bien-être (anxiété, stress au travail, burn out, surcharge).
En particulier, les études du climat social confirment l’importance
- de certaines caractéristiques motivationnelles (l’autonomie, la signification de la tâche, les feed-back du travail, l’identité de la tâche, et la variété des compétences)
- des caractéristiques sociales (l’interdépendance, les feed-back des autres salariés, et le soutien social) tant sur les attitudes positives au travail (satisfaction, engagement, attachement et motivation)
- du bien-être (stress au travail, anxiété, et burn-out).
Mesurer la perception de justice organisationnelle
Un autre facteur ressort de façon prépondérante des récentes études et dans l’explication des comportements, attitudes au travail et climat social : la perception de justice organisationnelle.
La justice organisationnelle s’intéresse :
- à la distribution des ressources (justice distributive),
- aux procédures de distributions et de décision de ces ressources (justice procédurale),
- à la façon dont les informations sont partagées (justice informationnelle)
- et la façon dont les rapports interpersonnels se passent (justice interactionnelle)
sont perçues ou non comme justes.
En étroite interaction, ces formes d’(in)justice organisationnelles exercent une influence sur un bon nombre d’attitudes et de comportements et leurs mesures apportent des éléments pertinents dans la gestion des missions au quotidien et l’implication des collaborateurs.
Le modèle de Colquitt
Les études sur le climat social de Colquitt et ses collègues (2001) ont montré que la perception d’injustice sur les quatre dimensions évoquées ci-dessus prédisait
- un plus faible engagement,
- un plus faible soutien au projet de l’organisation,
- une faible confiance envers l’organisation,
- une plus faible satisfaction,
- de plus fortes réactions négatives au travail
- et une intention de turnover.
Le modèle de Tepper
Les études sur le climat social de Tepper (2001) a montré que la perception d’injustice distributive associée à une injustice procédurale perçue menait à plus de détresse psychologique.
Le modèle de Lawson, Noblet et Rodwell
Les études sur le climat social de Lawson, Noblet et Rodwell (2009) ont montré que l’injustice perçue sur les 4 dimensions contribuait à expliquer un plus faible bien-être au-delà des caractéristiques du poste.
Nous avons donc un faisceau de résultats qui soutiennent la pertinence de prendre en compte :
- l’analyse des caractéristiques du poste
- la perception de justice
pour comprendre les comportements tels que le turnover, l’implication dans le projet d’amélioration de la qualité de vie au travail (QVT), mais également les attitudes telles que la satisfaction, le climat social, ou encore des variables de santé au travail.
Mesurer des réactions émotionnelles au travail des individus
Le collaborateur au sein de son organisation est sans cesse confronté à des modifications de son environnement. Très souvent, il se confronte sans difficulté à ces situations nouvelles grâce à son acquis professionnel et personnel.
Mais parfois, alors qu’il y est confronté, l’individu ressent une émotion liée à la prise de conscience que son « répertoire comportemental » ne contient pas la solution à la situation présente.
La peur, la joie, la colère, le chagrin, l’agressivité… sont des émotions. Une émotion est donc une adaptation à un comportement.
Cette émotion donne lieu à une réaction émotionnelle qui peut être :
- positive, c’est-à-dire agréable (joie, bonheur, exaltation…),
- négative, c’est-à-dire désagréable (chagrin, peine, anxiété, peur, culpabilité, colère, rage…).
Une émotion est ainsi accompagnée par des manifestations comportementales et souvent aussi physiologiques.
Les manifestations comportementales varient beaucoup d’un individu à l’autre et d’une situation à l’autre. Trois types de réponses comportementales peuvent être observés :
- la passivité,
- la fuite,
- l’agressivité.
et physiologiques observables.
ainsi l’étude du climat social et des réactions émotionnelles au travail des individus permet de mesurer
- leurs satisfactions au travail
- l’intention de turn over
- l’implication dans le projet de qualité de vie au travail
- l’épuisement professionnel
Mesurer la santé au travail
L’implication des salariés dans le projet de qualité de vie au travail QVT
Le Code du travail rappelle que « l’employeur doit veiller à la santé et la sécurité au travail en mettant en place des actions de prévention, par exemple, des formations. Il doit également évaluer les risques professionnels de votre poste de travail. L’aménagement et l’utilisation des locaux de travail doivent respecter certaines règles ». Ainsi, la mesure ressenti de la santé au travail facilite la mise en œuvre d’un plan d’action et de communication de la santé au travail.
Une telle enquête de climat social permet :
– d’obtenir une photographie de la perception des salariés sur leurs conditions de travail
– d’évaluer les impacts sociaux dans une période de changement
– d’évaluer le niveau d’adhésion des salariés aux valeurs de l’organisation
– d’impliquer les collaborateurs dans le cadre d’un projet d’entreprise
– (r)établir un dialogue entre la direction et les employés
– engager des actions d’amélioration ciblées
La mesure du climat social, de la santé et de la qualité de vie au travail vise notamment à limiter l’apparition de certains risques psycho-sociaux tels que le burnout, le stress, etc, et à améliorer le bien-être des équipes. Le burnout ou épuisement émotionnel constitue un des indicateurs principaux du mal-être au travail.
Le 360 ° outil d’enquête du climat social ?
Faire une évaluation à 360° pour un individu, c’est avoir pour objectif de s’évaluer (auto évaluation pour s’inscrire dans une démarche de son développement) ou faire évaluer ses comportements, aptitudes et compétences d’un individu par son N+1 et N+2, ses pairs (collègues), son équipe (qu’il manage), l’ensemble des parties intéressées avec qui il collabore (clients internes, clients externes, fournisseurs, sous traitants, partenaires. L’évaluation à .360° peut être réalisée dans deux optiques différentes :
- Le salarié complète une grille d’auto évaluation
- Dans un deuxième temps, un questionnaire similaire est distribué aux évaluateurs préalablement déterminés.
- Les résultats sont ensuite restitués au salarié et font l’objet d’une analyse constructive visant à aider le salarié à se développer.
Là encore ce n’est pas le questionnaire de climat social qui est important mais bien sur la crédibilité de la démarche. Le sens donné et la communication faite à son lancement doit être :
- claire,
- précise,
- anonyme (donc ni règlement de compte de la hiérarchie, ni tensions entre collaborateurs ou critiques non fondées par certains évaluateurs)
- transparente sur les objectifs,
- garantie sur confidentialité sur les résultats auprès de l’évalué ce qui signifie l’intervention d’un tiers sans lien direct avec l’évaluation faite sur la restitution
- expliquée aux intervenants
- clarifiée sur l’ensemble des étapes.
Une autre des principales difficultés du 360 ° tient de la difficulté à recueillir une objectivité maximale dans la notation de chaque évaluateur. Les intervenants sollicités, conscients de l’impact de leur notation, en fonction de leurs degré de proximité et de leurs relations avec l’évalué, ont souvent des difficultés, même inconscientes, à faire preuve d’objectivité et ainsi biaisés les résultats.
L’évaluation 360° ne doit pas être considéré comme représentant un risque de tension, de conflit ou même de sanction mais sa pertinence tient davantage à la restitution qui est faite et qui vise à faire réagir l’évalué
- à prendre connaissance des résultats,
- à l’aider dans la prise en compte des retours qu’il reçoit,
- à l’orienter progressivement vers la définition d’un plan de développement.
Ainsi l’évaluation 360 ° met en œuvre des contraintes :
- logistiques importantes (nombre d’intervenants et coordination, respect des deadlines fixées)
- de coût non négligeable (communication, réalisation, impression et traitement des questionnaires notamment)
- d’accompagnement (restitution, plan de développement et d’objectifs, évolution du collaborateur évalué)
Ainsi le choix des intervenants et la pertinence des résultats déterminent l’intérêt de la mise en place d’un 360 °. La validité des résultats s’obtient à tous les niveaux :
- objectivité des répondants
- disponibilité des évaluateurs
- optimisation du processus
- pertinence des questions
- qualité de l’analyse des résultats
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