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Les besoins en compétences de l’organisation et des équipes se situent à 5 niveaux
– stratégiques
– opérationnels
– collectifs
– individuels
– personnels

L’analyse des besoins de formation consiste à recueillir les informations

– diagnostiquer les compétences à avoir au sein de mon organisation
– analyser les compétences actuelles des individus
– les écarts pour atteindre les objectifs opérationnels
– savoir comment la formation peut permettre de réduire les écarts

pour cela, il s’agit :

1. de définir précisément les compétences à obtenir
– en terme de savoir (connaissances)
– en terme de savoir faire (opérationnalité)
– en terme de vouloir faire des équipes

2. de déterminer le niveau de compétences à obtenir
– niveau 1 : notions
– niveau 2 : maîtrise
– niveau 3 : expertise

 

 

Les questions qu’il faut se poser ? Ce que le cahier des charges doit contenir
Pourquoi ? Quel évènement déclenche la demande ?

Qu’attend le demandeur de la formation ?

Si on ne fait pas la formation, quels sont les conséquences à court et moyens terme ?

1.      Le contexte

2.      L’objectif opérationnel en terme de performance humaine, pédagogique (action observables, conditions et critères de performance, indicateurs)

3.      Cohérence avec la stratégie de l’entreprise

Qui ? Qui est le décider compte tenu du problème à résoudre ? 4.      Origine de la demande (service fonctionnel/opérationel)
Pour qui ? Qui est à former ?

Type de population (sa motivation, sa perception du problème et des enjeux, ses attentes)

5.      Critères de sélection des personnes à former

6.      Niveau initial des personnes à former

Quoi ? Quels thèmes ?

Quel programme ?

7.      Thèmes à aborder

8.      Prioriser les thèmes

9.      Savoir, savoir être, savoir faire

Quand ? Y a-t-il des contraintes de temps ? 10.   Contraintes : disponibilités, délais, vacances etc..

11.   Dates calendrier

12.   Durée

13.   Déroulement (continu/discontinu)

Comment ? Comment impliquer la hiérarchie ?

Comment informer les personnes concernées ? les partenaires sociaux ?

Quels sont les moyens pédagogiques ?

Comment se fera la mise en pratique des connaissances acquises ?

14.   Information, relation avec la hiérarchie

15.   Suivi

16.   Les critères de choix de l’organisme

17.   Moyens pédagogiques

18.   Action unique ou renouvelée

Combien ? Quels sont les organismes et leurs prix ?

Quelle est la première prévision des coûts ?

19.   Les coûts (pédagogiques, salaires, déplacement)
Moyens de contrôle ? Sur quels éléments seront mesurés les résultats obtenus ? 20.   Evaluation à chaud

21.   Contrôle des connaissances

22.   Evaluation des résultats à court et moyen terme.

 

 

 

 

ACTEURS Direction /

Manager

Service RH Partenaires sociaux Salarié
ETAPES DU PLAN DE FORMATION
1.      faire un état des lieux

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2.      formalisation des projets de l’entreprise

quelle politique de formation ?

quels axes prioritaires pour les années à venir ?

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3.      recensement des besoins de formation

définir les projets, les problèmes, les objectifs de changements opérationnels interservices et des salariés individuellement.

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4.      rédaction d’un cahier des charges de formation.

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5.      Budgétisation/négociation. Hiérarchisation des priorités  

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6.      Mise en forme du plan

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7.      Présentation à la direction et consultation des partenaires sociaux

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8.      Communication du plan aux salariés

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9.      Lancement des actions

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10.   Suivi, évaluation, bilan, tableau de bord

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L’objectif de cette prestation est d’accompagner les membres d’une équipe afin d’échanger sur leurs pratiques professionnelles réunies autour d’une même problématique (difficultés communes de métier dans des situations réelles de travail données).

ce que permet un groupe d’analyse de pratiques :

– identifier les difficultés rencontrées collectivement dans l’activité de travail en faisant notamment  émerger des controverses collectives sur les manières de faire pour affronter le réel. Les pratiques « professionnelles » sont ainsi discutées par le collectif de « professionnels »,

– d’autre part, améliorer la qualité de vie au travail et les performances associées, grâce à ces « réunions autour du métier ».  Ce dispositif se révèle être également un excellent moyen de lutter contre les risque de burn out et d’isolement professionnel.

Etapes de réalisation

Constitution des groupes sur la base du volontariat qui s’engagent à participer à l’ensemble des phases de la démarche.

3 séances d’analyse de 3 h des pratiques professionnelles par groupe, chaque groupe étant constitué de 8 personnes maximum pour permettre l’expression de chacun. Ces séances d’analyse de pratiques sont séparées chacune de 2 semaines pour permettre une élaboration collective et individuelle.

Phases de déroulement d’une séance-type :

– Avant chaque séance, il est demandé au groupe de professionnels de choisir une situation réelle de travail à analyser.

– Dans une première phase, les salariés décrivent les uns après les autres leurs façons de travailler et se confronter à la situation de travail analysée. Ils partagent leurs différentes manières de faire et d’être au travail et questionne leurs expériences passées.

– Dans une seconde phase, émerge un questionnement critique mutuel par les salariés en réaction à la verbalisation de pratiques de métier parfois divergentes. Les cadres habituels de perception du travail sont alors remis en question. Un nouveau cadre de perception collectif est en cours de construction qui traduit une nouvelle forme de pensée collective sur le travail.
Dans une dernière phase, le psychologue du travail propose au groupe une synthèse de la séance qu’il remet à la discussion collective.

Au fur et à mesure des séances, les pratiques professionnelles des agents s’enrichissent mutuellement. Un collectif de salariés basée sur des valeurs d’entraide et de cohésion professionnel se (re)construit.

Objectif : Cette prestation vise à accompagner un groupe ou un individu soumis à un événement choquant survenu dans le milieu professionnel. Cette problématique revêt encore davantage d’acuité dans la période post-traumatique actuelle.

On recense des natures différentes de symptômes liés à un stress post-traumatique, chez les personnes ayant été exposées à un événement traumatisant, notamment sur la scène du travail.

Les salariés peuvent notamment ressentir différents symptômes :
– Souvenirs répétitifs et envahissants de l’événement provoquant un sentiment de stress comprenant des images, sons ou autres perceptions;
– Rêves répétitifs et envahissants provoquant et entraînant un sentiment de détresse et d’impuissance;
– Impression ou agissement soudain « comme si » l’événement traumatisant allait se reproduire;
– Sentiment persistant avec tout ce qui peut s’associer à l’événement;
– Confusion et désorganisation;
– Évitement de tout ce qui peut être associé à l’événement;
– Réactivation d’un traumatisme ancien face à un événement similaire survenu dans le passé.

Le groupe de parole est un moyen de permettre à un collectif professionnel de retrouver le chemin de la cohésion et de retravailler ensemble, après avoir vécu un événement traumatique venu faire effraction dans l’équilibre institutionnel.

les différentes étapes :

Etape 1 : Mise en place d’un « defusing groupal » préalable
est ici appréciée la persistance du vécu du traumatisme ainsi que son intensité. Des groupes de 5 personnes maximum sont constitués. La parole s’exprime de manière libre et non cadrée. Quel que soit le temps écoulé depuis la survenue de la situation traumatique, cette étape de defusing groupal doit être scrupuleusement respectée.

Etape 2 : Construction et fonctionnement des groupes de parole
Chaque groupe de parole se compose de 10 personnes maximum et se réunit toutes les deux semaines. chaque séance dure 1/2 journée afin de laisser à chacun du temps pour intervenir.

Le groupe de parole explorera successivement les différents temps autour de l’événement :

– L’avant » avec une description des faits, de manière suffisamment détaillée, pour avoir une représentation de la scène, de la place de chacun, et que cela soit partagé.

– Le « pendant », sur le vécu subjectif de l’événement. Les personnes sont sollicitées pour exprimer leur ressenti personnel et subjectif, avec des phrases ouvertes et directives : Pouvez-nous dire où
vous étiez à ce moment-là ? Comment avez-vous vécu cet événement (le citer) sur le moment ? Qu’avez-vous ressenti ? Qu’avez-vous pensé ? (Idem pour un sujet non présent, par exemple : comment avez-vous appris le drame ?)

– Le « maintenant », avec les traces et perturbations apparues à la suite de l’événement permettant de repérer les troubles éventuels, les gênes, les difficultés relationnelles, les résonnances particulières de l’événement dans l’histoire de chacun, sans jamais évoquer de problématique personnelle : règle essentielle à toute prise en charge groupale, puisque le groupe doit à nouveau fonctionner ensemble. Ce sont les animateurs qui garantissent ce cadre impératif dans le respect de la vie privée de chacun (il est d’ailleurs essentiel d’en donner la consigne en début de séance).

Objectifs : Cette prestation vise à accompagner par un professionnel un salarié fragilisé, dans la gestion de sa souffrance. Le salarié peut se situer sur toute la chaîne hiérarchique ou opérationnelle, manager tout comme exécutant.

Méthodologie de la réalisation

Sont concernés par ce dispositif les salariés en recherche de solutions confrontés à une situation génératrice d’interrogation, de tension ou de souffrance.

Les difficultés peuvent être inhérentes aux domaines :
– psychologique : manque de confiance, angoisse, stress, douleur
– relationnel dans la sphère familiale ou professionnelle, ces deux sphères étant poreuses.
– psychosomatique : maux s’exprimant par le corps, insomnie…

Lorsqu’un vécu souffrant est identifié, l’approche combinée de la thérapie brève et de la victimologie peut constituer une alternative ou s’inscrire en complémentarité d’autres approches thérapeutiques pour une prise en charge des risques psycho-sociaux qui recouvrent des problématiques en lien avec un événement traumatique, une agression, un conflit direct ou évité, une crise, des manifestations de stress ou d’épuisement, un exprimé de harcèlement ou des troubles diffus.

A travers des entretiens, les situations réelles de travail sont progressivement remises au centre des préoccupations du Salarié. L’espace d’écoute bienveillante lui permet de :
– mettre en mots un vécu souffrant, prendre de la distance, enclencher une dynamique et retrouver un équilibre
– diversifier ses stratégies adaptatives
– mettre en œuvre des changements souhaités dans les aspects de sa vie qu’il considère comme problématiques
– gagner en autonomie et en confiance en favorisant la prise de conscience de son potentiel et des moyens de l’optimiser

Les salariés suivis individuellement le sont dans le cadre strict du volontariat après qu’ils aient donné leur accord explicitement. Ils bénéficient d’un lieu de rencontre qui respecte l’anonymat et la confidence.

Etapes de la réalisation :

– Etape 1 : Premier entretien avec le Salarié. L’objectif de ce premier entretien est la qualification de la demande, l’évaluation des attentes du Salarié et des bénéfices de l’accompagnement.

– Etape 2 : la demande de prise en charge : après accord explicite du Salarié, nous formalisons cette demande auprès de vos services.

– Etape 3 : Déroulement de l’accompagnement sur 3 à 5 entretiens individuels de 1h00 par salarié concerné selon le niveau de souffrance psychique constaté par le psychologue. L’expérience montre qu’une moyenne de 5 séances permet à la personne de mobiliser et de reprendre le contrôle de ses ressources et de ses capacités d’action.

– Etape 4 : Point en entretien individuel à 3 puis 6 mois de la fin de l’étape 3 : l’objectif est, à ce stade, de s’assurer de la pérennité des effets de l’accompagnement individuel et de mettre en place des actions correctives le cas échéant.

La démarche de diagnostic initial a pour objectif d’identifier précisément le niveau et la nature des risques psychosociaux pesant sur le service concerné ou l’organisation.

La démarche de diagnostic sollicite l’ensemble des niveaux hiérarchiques opérationnels concernés au sein de l’organisation ou du service, ainsi que la Direction des Ressources Humaines et fonctions supports associées.

Elle place volontairement l’organisation du travail au centre des investigations. Le diagnostic constitue déjà en cela une démarche d’intervention : il sollicite le point de vue des différents acteurs en les rendant dès cette première étape, acteurs du changement.

Etapes de la réalisation

1. Constitution d’un comité de pilotage

La présence et l’implication de la Direction et de salariés quels que soient les niveaux hiérarchiques – ainsi que de leurs instances représentatives, sont essentiels. Le Médecin du Travail et/ou les chargés de mission Santé et Qualité de vie au travail de la Direction des Ressources Humaines doivent intégrer ce Comité́ de pilotage.

Le comité a un triple rôle :
– il veille aux conditions du bon déroulement de l’action ;
– il suit les avancées de l’action et réagit aux difficultés rencontrées,
– enfin, il valide la prise de décision pour la réalisation, le suivi et la mise en œuvre du plan d’action global co-construit.

2. Conduite d’une série d’entretiens individuels et collectifs dits entretiens « exploratoires »

Ces entretiens visent à produire une analyse systémique et objective de la situation. Ils sont donc conduits auprès de groupes d’acteurs de fonctions et niveaux de responsabilité différents :
– Au niveau de la Direction
– Au niveau « managérial »
– Au niveau des salariés

L’espace de l’entretien individuel vise l’expression libre du mal-être au travail et prépare la phase d’écoute et de soutien psychologique qui va suivre.

L’espace de l’entretien collectif autorise quant à lui l’expression des divergences de points de vue. Ces entretiens collectifs sont également des lieux de verbalisation des conflits mais qui préparent la (re)construction du dialogue professionnel.

– Au niveau des Partenaires sociaux
La restauration d’un dialogue social parfois dégradé fait partie des objectifs. Les partenaires doivent donc être associés à l’ensemble de la démarche d’accompagnement.

3. recueil et Analyse d’indicateurs factuels du niveau de Risques Psychosociaux

Pour étayer le diagnostic, les principaux indicateurs du niveau de risques psychosociaux dans l’organisation sont recueillis et analysés : taux d’absentéisme, turn-over au sein du service, indicateurs de performance, modalités d’évaluation en place et résultats d’entretiens d’évaluation…

4. Passation des questionnaires KARASEK et SIEGRIST destinés à quantifier les niveaux de risques et compléter les indications recueillies en entretien sur les vécus subjectifs des salariés.

Les questionnaires permettent le recueil de données individuelles confidentielles et leur traitement statistique même sur un échantillon assez faible.

– le questionnaire KARASEK permet une mesure quantitative du stress et évalue globalement la santé mentale des salariés.

– le questionnaire Gestion des Perspectives Sociales (GPS) : qui permet de mesurer le degré de satisfaction des salariés concernant l’institution, l’activité de travail, la qualité des relations au travail et les perspectives professionnelles. En identifiant et hiérarchisant les attentes de l’ensemble des salariés de toute la ligne hiérarchique (Direction, Fonctions support, encadrement, salariés) il aide à la construction des principaux objectifs opérationnels repris dans le plan d’action.

Etapes de restitution

1. Rapport diagnostic

Objectif : présenter le diagnostic complet des facteurs de contrainte et des facteurs de ressources pesant sur le travail. Il présente une l’analyse thématique de contenu des réunions et entretiens individuel et collectifs ainsi que l’analyse statistique des résultats des questionnaires KARASEK et SIEGRIST.

Les quatre items qui sont explorés :
– le contexte général (socio-économique, politique et législatif) dans lequel l’organisation évolue et les conduites du changement entreprises en vue de l’adaptation à cet environnement mouvant
– les exigences et contraintes pesant sur l’organisation du travail
– les exigences de salariés
– le contexte des relations professionnelles au travail

2. rapport conseil

Objectif : proposer un plan d’action complet de prévention, de lutte contre les risques psychosociaux et ce aux 3 niveaux : primaire, secondaire, tertiaire.
Le plan d’action doit être le consensus des salariés et de la chaîne managériale.

Le niveau primaire correspond à l’étape Diagnostic initialement réalisée, c’est à dire la réduction des facteurs de risque en identifiant les causes en lien avec l’organisation du travail et l’exploration complète effectuée lors de la première étape de notre intervention : l’impact de la politique des ressources humaines , les relations au travail, la nature des relations sociales, l’histoire de la structure et du service, les types de changements et les
modalités d’accompagnement mises en œuvre. Avec les risques psychosociaux, la prévention primaire prend un aspect particulier: s’il n’est pas possible de supprimer totalement les risques, ce qui reviendrait à faire disparaître le travail, il faut constamment rechercher comment les réduire par une approche à la fois collective et individuelle.

Le niveau secondaire correspond à « l’outillage des salariés », individuellement ou collectivement par la médiation du Services Ressources Humaines.
Il s’agit d’accompagner les salariés dans leur compréhension et l’analyse de leurs pratiques professionnelles. L’identification des situations-problèmes de travail doit se faire par les salariés eux-mêmes pour devenir acteurs de transformation de leurs propres situations de travail.

Le niveau tertiaire enfin concerne la réparation des situations de travail dégradées et des effets pathogènes de ces situations sur les salariés et leurs encadrants.

Il existe plusieurs méthodes pédagogiques. L’efficacité d’une formation tient à l’adaptation des méthodes et outils utilisés à 3 éléments
– Les caractéristiques des stagiaires
– Les contraintes de temps et d’argent
– Le type de compétences à développer ou cahier des charges de la formation : quelles connaissances, savoir-faire ou capacités devront être maitrisés par les stagiaires à la fin de la formation.

Acquisition de connaissances
Développement de savoir faire
Validation de capacités et de comportement
– Cours magistraux
– Conférences
– E-learning
– Pratiques
– Expérimentations
– Mise en situation
– Etude de cas
– Formation action
– Jeux de rôle
– Réalisation de projets résolution de problèmes
– Exercice d’analyse de son comportement et ceux des autres
– Pédagogie du miroir
Ainsi que tout exercice qui favorise la mémorisation : reformulation, quizz, tests de connaissances, exercices Ainsi que tout accompagnement (tuteur) qui permet à l’apprenant d’analyser ses erreurs, de les corriger et d’acquérir de nouveaux automatismes. Ainsi que tout approche pédagogique qui fait changer les comportements et les représentations.

L’évaluation permet de répondre à partir de résultats mesurables ou repérables à la question « qu’est ce qui a changé du fait de la formation ? »

C’est l’évaluation qui permet de vérifier si les objectifs de la formation ont été atteints. Elle vise à prendre en compte les effets induits par la formation même s’ils n’ont pas été prévus.
L’évaluation peut porter sur les actions de formation ou sur le plan de formation.

On peut distinguer 3 niveaux d’évaluation des actions de formation :

1. EVALUATION A CHAUD

La satisfaction des stagiaires et son évaluation de l’action de formation (pertinence des thèmes, professionnalisme de formation sur le plan technique et pédagogique).

2. L’ATTEINTE DES OBJECTIFS

définis avant la formation : les compétences acquises et à mettre en place

3. LES RESULTATS EN SITUATION PROFESSIONNELLE

finalement qu’est ce qui a changé ? le projet est il réussi ?
Et puis en fin d’année, il s’agit d’évaluer le PLAN DE FORMATION dans son ensemble
– Sa pertinence : les choix faits étaient ils les bons ?
– Sa qualité : dans le déroulement, le choix des organismes (efficacité-coûts-qualité)

Différentes démarches qui sont complémentaires :

ACTEURS
DOMAINES DE RECHERCHE
MOYENS
TYPE DE BESOIN
Direction Evolution de l’entreprise
Modification structurelle ou stratégique
Observation
Ecoute
Réunion de travail
Elaboration de la politique de formation
Collectif (niveau entreprise)
Hiérarchie Adaptation individuelle à l’activité
Préparation de l’avenir
Observation
Entretiens annuels
Discussions informelles
Individuels
Service RH/formation Difficultés évoquées ou observées
Adéquation de la formation et de l’activité
Participation aux actions de formation
Evaluation
Suivi
Semi-collectifs
Individuels
Intéressés Opinions individuelles et spontanées Enquêtes Collectifs
Semi collectifs