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Jusque dans les années 1990, la rémunération du salarié comprenait essentiellement :

• un salaire de base fondé sur les grilles des conventions collectives et des écarts de qualification « traditionnellement admis » ;
• des augmentations générales régulières et significatives sur le salaire de base, point central des négociations annuelles. Assises sur le slogan « A travail égal, salaire égal », elles ne signifiaient rien d’autre que le refus de reconnaître les différences de contribution ;
• des primes venant compenser des pénibilités ou sujétions venant s’ajouter au salaire de base. L’évolution des carrières était basée largement sur des critères d’ancienneté ou sur des promotions dans la hiérarchie qui venaient récompenser des personnes jugées méritantes ;
• des systèmes d’intéressement, de participation financière ou d’actionnariat dont le niveau dépassait rarement les obligations légales.

Ce mode de fonctionnement reste encore très enraciné dans les entreprises ayant à gérer une forte croissance.

Les années 1990-2000 ont vu la plupart des entreprises faire évoluer profondément leurs politiques de rémunérations : développement des systèmes récompensant les performances collectives locales ; individualisation des salaires basée sur le mérite individuel des salariés.

et aujourd’hui en 2018, si les candidats ont le choix, les entreprises doivent allouer des rémunérations adéquates notamment sur les métiers en tension très impactés par la transformation digitale et ce quelque soit le niveau d’expertise.
L’impact du numérique se retrouve sur tous les métiers et entraînent une forte hausse des prétentions salariales.

Comment mettre en œuvre la rémunération variable ?

• En faire un élément du salaire.
• La contractualiser ou non.
• Fixer des objectifs raisonnables (réalistes et réalisables), mesurés selon des critères objectifs.
• L’utiliser comme un outil de management, donc de communication, c’est-à-dire en toute transparence avec le salarié.